keskiviikko 13. syyskuuta 2017

Henkilöstöjohtaminen muutoksessa – Eroon resurssiajattelusta?

Englannin kielessä henkilöstöjohtamisesta käytetään yleisesti termiä Human Resource Management, henkilöstöresurssien johtaminen. Termi kuvaa hyvin teollisen ajan ajatusmallia työntekijän arvosta: hieman kärjistetysti ilmaistuna työntekijän ajatellaan olevan työnantajansa käskyvallan alainen resurssi.  Teollinen aika jäi taaksemme vuosituhannen vaihteen tietämillä, mutta teollisen ajan johtamismallit tuntuvat juurtuneen syvälle yhteiskuntaamme. Tämä ei ole mikään ihme, sillä teollistumisen aikakausi alkoi meillä myöhään ja kesti pitkään. Lisäksi kulttuuriset muutokset ovat luonteeltaan hyvin hitaita. Se, mihin olemme tottuneet, on meille tuttua ja turvallista. Taas hieman kärjistän, mutta me keski-ikäiset ja meitä vanhemmat sukupolvet olemme tottuneet siihen, että työpaikalla joku kertoo meille, mitä teemme ja miten sen teemme. Mutta meitä nuoremmat eivät ajattele enää näin. He eivät ole kokeneet teollisen ajan työnteon yhteiskuntaa. Heillä on toisenlaisia odotuksia ja vaatimuksiakin työelämälle.




Myös työelämä on muuttunut. Tuotteiden ja palvelujen räätälöinti asiakkaan tarpeen mukaan on syrjäyttänyt teollisen massatuotannon. Tämän muutoksen myötä henkilöstön osaamisen ja oppimisen rooli on kasvanut. Nämä muutokset ovat johtaneet siihen, että henkilöstöjohtamisen on fokusoiduttava toisin. Henkilöstöjohtamisessa on perinteisesti painotettu työn seurannan ja tähän tarkoitukseen luotujen erilaisten järjestelmien merkitystä. Järjestelmillä, kuten esim. työaika- ja poissaoloseurannalla on toki oma merkityksensä mm. lakiin liittyvien velvoitteiden täyttäjinä, mutta on aiheellista kysyä, onko mielekästä, että ne näyttelevät monilla työpaikoilla pääosaa henkilöstöjohtamisessa yhä edelleen? Kun työ on muuttunut yhä erikoistuneempaan suuntaan, olisi perusteltua kiinnittää henkilöstöresurssien sijaan huomiota ihmisten osaamisen johtamiseen.

Uutta suuntaa henkilöstöjohtamiselle näyttävät edelläkävijätyöpaikat, jotka ovat nostaneet ihmisten johtamisen toimintansa keskiöön. He uskovat, että luomalla omille työntekijöille hyvät toimintaedellytykset saadaan tyytyväisiä asiakkaita. Perinteisesti yhteys organisaation toiminnan ja asiakkaan välillä on nähty toisinpäin: on ajateltu ensin asiakkaan etua ja vasta sitten henkilöstöä asiakkaan edun tuottajana.

Edelläkävijätyöpaikkojen tavassa johtaa korostuu kolme tekijää: ketteryys, avoimuus ja luottamus. Ketteryydellä tarkoitetaan joustavaa tapaa toimia, avoimuudella tiedonkulun esteettömyyttä, ja luottamuksella sitä, että uskotaan ihmisten omaan päätöksenteko– ja organisointikykyyn. Näillä työpaikoilla henkilöstöjohtaminen on kiinteä osa yrityksen strategista johtamista ja usein sidottu osaksi esimiestyötä.

On siis tullut aika pistää henkilöstöjohtamisessa resurssiajattelu romukoppaan ja ottaa ihminen työnsä osaavana, kehittyvänä subjektina johtamistoiminnan keskiöön.


Edit 14.9.: Jos aihepiiri kiinnostaa, pidämme sen tiimoilta esimiehille ja hr-ammattilaisille suunnatun koulutuksen marraskuussa! Lisätiedot ja ilmoittautuminen: https://koulutus.ttl.fi/Koulutuskalenteri/Koulutuskalenteri/Tutustu-tarkemmin?id=4267


Blogiteksti on alun perin julkaistu elokuussa 2017 Esimies ja henkilöstö -messujen blogissa. Blogi toimi taustana esitykselle, jonka pidin ko. messuilla 5.9.2017. Kuva on livekuvitus esityksestäni, ja sen on piirtänyt Tiina Hoskari / Kuvitellen Oy. Kuva menee tarkoituksella layoutissa vähän sivupalkin päälle - pienempänä siitä ei olisi saanut selvää :-)

keskiviikko 21. kesäkuuta 2017

Oppia yhteistyöhön ja vuorovaikutukseen Art of Hosting –kurssilta


Vietimme viime viikolla viidenkymmenen hengen voimin kolme kesäistä päivää Otavan opistolla fasilitoinnin taitojen parissa. Itse lähdin kurssille innostunein mutta samalla hieman huolestunein mielin: tunsin väsymystä kevään koitoksista ja mietin, vieläkö voimani riittäisivät kolmen päivän intensiiviseen sosiaaliseen ponnistukseen. Toisaalta olin odottanut tätä tapahtumaa jo pari vuotta: olin kuullut kurssista paljon hyvää tuttaviltani, jotka olivat sille aiemmin osallistuneet. 
Olin hakeutunut kurssille yksi kärkiajatus mielessä: halusin oppia vetämään työpajoja paremmin ja uusilla tavoilla. Kuitenkin jo ensimmäisenä päivänä tehdessämme ensimmäistä, Four Fold Practice –malliin pohjaavaa harjoitusta huomasin, että olin saamassa paljon enemmän. Oivalsin, että toisten osallistaminen työpajoissa (host others) on vain yksi neljästä fasilitoinnin perusperiaatteesta, joille Art of Hosting (jota voidaan kutsua ehkä jonkinlaiseksi fasilitoinnin filosofiaksikin) perustuu. Muut kolme periaatetta ovat ”Be hosted” eli oma aktiivisuus ja heittäytyminen mukaan keskusteluihin avoimesti; ”Be part of the community”, eli yhdessä oppiminen ja tekeminen, sekä lopulta minulle kurssin aikaan ehkä se tärkein, ”Host yourself”, eli läsnäoleminen, omien tuntemusten kuuntelu ja niiden mukaan toimiminen. Kun tajusin, että voisin tätä periaatetta noudattaen toimia kurssilla omien voimavarojeni mukaan, huokaisin helpotuksesta. Samalla tajusin jotain todella oleellista työryhmien vetämisestä: jos vetäjä ei itse voi hyvin, hän ei voi myöskään antaa parastaan ryhmälle, osallistua täysivaltaisesti sen toimintaan, eikä hänen kärsivällisyytensä välttämättä riitä muiden osallistamiseen ja kuuntelemiseen.


Kurssilla oli mahtavia piirustelijoita, joiden ohjauksesta vastasi Kuvitellen Oy.


Toinen suuri oivallukseni kurssilla liittyi Harvesting eli Sadonkorjuu –menetelmään. Sadonkorjuussa korjataan talteen satoa tehdystä eli dokumentoidaan prosessi, alusta loppuun. Sadonkorjuu alkaa siitä pisteestä, kun havaitaan tarve käynnistää prosessi tai vaikkapa hanke, jossa pureudutaan johonkin kysymykseen, kehittämistehtävään tai vaikkapa tehdään tutkimusta. Sadonkorjuumetodi pitää sisällään kaikkiaan kahdeksan vaihetta, joihin voi tutustua tarkemmin yllä olevan linkin kautta. Karkeasti se voidaan jakaa kolmeen osaan: suunnitteluun, toimintaan ja loppuvaiheeseen. Huomasin, että sadonkorjuumetodi on hyvä apuväline projektihallintaan, koska se muistuttaa, mitä missäkin projektin vaiheessa on syytä pitää mielessä. Huomasin myös sen, että hankkeen loppuvaiheessa on hyvin helppo hypätä suoraan tulosten dokumentoinnista uusiin hankkeisiin, prosessoimatta sitä, mitä hankkeessa oikeastaan tuli opittua. Siispä jatkossa käytän sadonkorjuu metodia hanketyön apuvälineenä, jotta suunnitelmani ovat entistä mietitympiä, dokumentointi kulkee koko ajan rinnalla, ja muistan myös luoda ymmärrystä siitä, mitä kustakin hankkeesta voidaan oppia ja kiteyttää – ennen uusiin hankkeisiin syöksymistä.

Palataanpa sitten vielä alkuperäiseen syyhyn, minkä vuoksi hakeudun Art of Hosting –kurssille, eli ryhmätöiden vetämisen taitoihin. Tästä näkökulmasta minua erityisesti kiinnostaa hiljaisten äänen esille saaminen. Äänekkäiden ja ulospäinsuuntautuneiden ääni kyllä aina tulee esille, mutta entä hiljaisten, ujojen ja introverttien arvokkaat mielipiteet – miten ne saadaan kaikkien tietoon? Tähän opin muutaman hyvän keinon, joista mieliinpainuvin oli piirustelu. Kuvallisen ilmaisun keinoin voidaan virittäytyä samalle taajuudelle, kiteyttää, tuoda esille alitajuntaisia asioita, purkaa kriisitilanteita – ja saada niiden hiljaistenkin ääni kuuluville.

Yhteenvetona kolmipäiväisestä kurssista voin todeta, että fasilitointi on paljon enemmän kuin työpajan vetämistä. Se on osallistumista, osallistamista, yhdessä tekemistä ja itsestä huolehtimista. Kurssi oli hyvin antoisa ja voin suositella sitä kaikille ryhmätyötaidoista ja vuorovaikutuksen kehittämisestä kiinnostuneille. Pystyn varmasti hyödyntämään oppimiani asioita sekä tutkimus & kehittämishankkeiden suunnittelussa ja toteutuksessa, että työpaikkojen kanssa tehtävässä kehittämistyössä.

sunnuntai 7. toukokuuta 2017

Kyky uudistua on myös järjestötoiminnan elinehto

Kyky uudistua ja kehittää toimintaa ketterästi on yksi työorganisaatioiden tärkeimmistä menestystekijöistä tänä päivänä. Ajan hermolla pysyminen ja uusien toimintamahdollisuuksien löytäminen ovat jokaiselle työpaikkojen ja työelämän kehitystä vähänkään seuraavalle tuttuja sloganeita.

Osallistuessani eilen 6.5.2017 Uudenmaan Marttojen vuosikokoukseen oman Marttayhdistykseni Muijalan Marttojen edustajana huomasin, että ketteryyden ja uudistumiskykyisyyden vaateet, kyky pysyä ajan hermolla sekä paineet löytää uusia toimintamahdollisuuksia, haastavat myös järjestösektoria. Marttojen toiminnassa voidaan tästä näkökulmasta erottaa kaksi tasoa: yhdistystoiminta ja valtakunnan tason vaikuttamistyö.

Valtionavun vähetessä osa yhdistystason työstä siirtyy yhä vahvemmin vapaaaehtoisten vertaistyöksi. Yhdistystoiminnan elinkelpoisuuden näkökulmasta yhteiseen päämäärään sitoutuneet vapaaehtoiset, jotka auttavat ja tukevat toisiaan yli yhdistysrajojen, ovat tärkeässä roolissa. Oletuksena on, että yhdistysten väliset verkostot vahvistuvat jatkossa ja syntyy uudenlaista yhdistystasoa laajempaa yhteisöllisyyttä. Toistaiseksi yhdistystasolla ja yhdistysten välillä tapahtuva työ edustaa perinteistä kotitalouden hoidon ja käsityötaitojen opettamiseen ja ylläpitoon liittyvää työtä. Tällä työllä on keskeinen merkitys arjen taitojen ja yhteisöllisyyden ylläpitäjänä.

Yhdistystason työn rinnalla Marttojen rooli yhteiskunnallisena vaikuttajana on pitkään ollut merkittävä. Jatkossa kansalaisjärjestötyö ylipäätään voi nousta koko yhteiskunnan kestävän toiminnan näkökulmasta merkittävään rooliin. Marttojen agendalla on olla näkyvä vaikuttaja ja osallistua yhteiskunnalliseen keskusteluun. Esimerkiksi maahanmuuttajien kotouttaminen on asia, jonka parissa Martat näkevät itsellään vahvan roolin lähitulevaisuudessa.

Kuitenkin tulevaisuus todennäköisesti tuo vielä suurempia haasteita järjestökentälle, myös Martoille. Tulevaisuudessa palkkatyötä ei todennäköisesti enää riitä kaikille. Mihin palkkatyön ulkopuolelle jäävät käyttävät aikansa ja mistä he saavat merkityksensä elämälle? Kansalaisjärjestöjen tarjoama vapaaehtoistyö- ja harrastusmahdollisuudet ovat jo nyt tärkeitä mielekkäiden toimintamahdollisuuksien tarjoajia. Tulevaisuudessa tämä rooli tullee kasvamaan: järjestöissä toimiminen tulee olemaan uudenlainen työn tekemisen muoto yhä useammalle.

Järjestötyön kehittämisen näkökulmasta tulevaisuuden kehityskulkujen näkeminen ja kyky tarttua ennakkoluulottomasti uusiin mahdollisuuksiin edellyttää järjestöiltä ketteryyttä ja uudistumiskyvykkyyttä. Kuitenkin haasteeksi voi muodostua toiminnan skaalaminen nykyistä huomattavasti laajempiin mittasuhteisiin yhdistysten parissa. Tämä edellyttää vapaaehtoisilta toimijoilta yhä vahvempaa sitoutumista toiminnan ylläpitämiseen, kehittämiseen ja yhteisöllisyyden rakentamiseen. Toisaalta tähän on olemassa yhdistysten verkostoitumisen kautta vahva pohja. Lisäksi toiminnan ylläpitämiseen vapautuu aikaa ja energiaa palkkatyöltä.

Järjestötyölle on tarjolla mahdollisesti erittäin kukoistava tulevaisuus, johon on hyvä alkaa varautumaan pikimmiten. Martoilla järjestönä on hyvä pohja tähän, tarkasteltiinpa sitä sitten arvopohjan, historian, talouden tai rohkeuden näkökulmasta.

torstai 2. maaliskuuta 2017

Johtaja, haluatko valtaa vai parempia ideoita ja hyvinvoivia työntekijöitä?


Valta on symbioosi, ei pyramidi. Johtaminen ei ole käskemistä vaan kulttuurin ruokkimista ja työn mahdollistamista, toteaa Jussi Pullinen tänään Helsingin Sanomien kolumnissa. Pullinen tarkastelee kirjoituksessaan avoimuutta organisaation toiminnan arvona työntekijälähettilyyden näkökulmasta. Itse olemme tutkineet avoimuuden merkitystä keskeisenä johtamisen arvona juuri päättyneessä KetteräHR –hankkeessa. Olemme todenneet, että avoimuuteen ja luottamukseen perustuvalla työntekijälähtöisellä johtamisella saadaan aikaan hyvää tulosta ja hyvinvoivia ihmisiä.
 
Kuplan sisällä on helppo puhua ja nyökytellä, että näinhän sen tietenkin kuuluu olla. Yhdessä samanmielisten kanssa on helppo ihmetellä, miksi kaikki johtajat eivät käänny tämän ajatuksen puoleen ja ala kehittää organisaatioitaan tähän suuntaan.
 
Mitä pitäisi tapahtua, että tämä työntekijälähtöisyyden ja symbioottisen vallan ideologia tulisi todeksi niissä organisaatioissa, joissa näin ei vielä ajatella ja toimita? Siellähän tätä ideologiaa eniten tarvittaisiin.
 
Symbioottisessa vallassa hallitsee vuorovaikutus, ei johtaja. Siinä omat ideat ja ajatukset tuodaan yhteiseen pöytään keskustelun kohteeksi. Ne altistuvat arvioinnille ja yhteiselle kehittelylle. Jollakulla muulla voi olla toimivampi idea ja oma ajatus voi tulla hylätyksi. Yksin tai harvainvaltaan mieltyneelle johtajalle voi olla kova paikka, kun omat ajatukset eivät aina olekaan niitä kaikkein parhaimpia.
 
Vuorovaikutteisella johtamisella saadaan aikaan paljon hyvää, kuten koetellumpia bisnesideoita ja kattavammin perusteltavissa olevia päätöksiä, eli parempaa tuottavuutta. Se tuo myös vaikutus- ja osallistumismahdollisuuksia kaikille ja luo yhteisöllistä ilmapiiriä, eli tuottaa hyvinvointia.
 
Vuorovaikutus sotketaan usein viestintään. Johtaja saattaa ajatella vuorovaikuttavansa, kun viestii periaatteessa avoimesti toiminnastaan ja pyytää palautetta, mutta ei tosiasiallisesti ota sitä huomioon omassa toiminnassaan. Tämä toimintatapa kääntyy itseään vastaan: jos ei halua kuulla, ei kannata edes kysyä. Työntekijöinä voimme vaatia enemmän johtamiselta, mutta kannattaako huutaa tyhjille seinille?
 
Mitä tällaiselle johtajalle voi tehdä? Totuuden nimissä en tiedä, onko mitään tehtävissä, jos johtaja itse ei herää tiedostamaan omaa toimintaansa ja aktiivisesti itse muuttamaan sitä.
 
Kuitenkin uskon siihen, että mitä enemmän saamme esille malleja kaikkien ajatukset ja ideat huomioivaan symbioottiseen valtaan ja vuorovaikutukseen perustuvasta johtamisesta, sitä enemmän myös vanhojen valtarakenteiden nimiin vannovat johtajat altistuvat näille ajatuksille. Vuorovaikutuksen merkityksen huomioiminen johtajuuskoulutuksessa on myös yksi keino uusien tapojen juurruttamiseen. Tiedän, nämä ovat pitkiä ja hitaita teitä ja liian moni ehti turhautumaan ja jotkut jopa uupumaan. Jos sinä tiedät lyhempiä polkuja vuorovaikutteisen johtamisen eteenpäin viemiseen, niin jaathan tietosi muillekin!